應付帳款周轉天數計算器 (DPO)
由應付帳款與銷貨成本，算出平均付款所需的天數 (DPO)。
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計算結果
重點速覽：應付帳款周轉天數 (DPO，Days Payable Outstanding) 衡量公司向供應商採購後，平均要多少天才付款，是評估付款節奏與商業信用運用的重要指標。DPO = 應付帳款 ÷ 銷貨成本 × 期間天數。分母用銷貨成本 (COGS) 才與應付帳款 (採購成本) 口徑一致。適度延長 DPO 等於用供應商的無息資金周轉自身營運。它是現金轉換週期 (CCC = DSO + DIO − DPO) 中的減項 — DPO 越長，CCC 越短。
計算公式
DPO = 應付帳款 ÷ 銷貨成本 × 期間天數。
$$DPO = \dfrac{\text{應付帳款}}{\text{銷貨成本}} \times \text{期間天數}$$$$CCC = DSO + DIO - DPO$$使用說明
- 輸入期末 (或平均) 應付帳款餘額。
- 輸入期內的銷貨成本 (COGS)。
- 輸入計算期間天數 (一年用 365)。
- 查看平均付款所需的天數。
年銷貨成本固定為 HK$2,190,000 (365 天) 時，不同應付帳款對應的 DPO
| 應付帳款 | 年銷貨成本 | 應付帳款周轉天數 (DPO) | 解讀 |
|---|---|---|---|
| HK$180,000 | HK$2,190,000 | 30 天 | 付款快，未充分善用商業信用 |
| HK$270,000 | HK$2,190,000 | 45 天 | 偏短 |
| HK$360,000 | HK$2,190,000 | 60 天 | 中等，常見信用期水平 |
| HK$450,000 | HK$2,190,000 | 75 天 | 偏長，善用供應商資金 |
| HK$540,000 | HK$2,190,000 | 90 天 | 付款慢，留意供應商關係 |
情境案例
案例一：由 DPO 看付款節奏
一家零售商年銷貨成本 HK$2,190,000，應付帳款 HK$360,000。DPO = 360,000 ÷ 2,190,000 × 365 = 60 天，代表平均約 60 天才付清一筆採購欠款。
若供應商給的信用期是 60 天，則公司剛好用足信用期、既善用免息資金又未拖欠;若信用期只有 30 天而 DPO 達 60 天，則屬超期付款，可能已影響供應商關係或錯失折扣。
結論：DPO 對照供應商給的信用期，能判斷公司是「善用信用」還是「拖欠付款」。
案例二：延長 DPO 縮短現金轉換週期
某公司 DSO = 50 天、DIO = 100 天、DPO = 30 天 (應付帳款 HK$180,000)，則 CCC = 50 + 100 − 30 = 120 天，須自墊 120 天營運資金。
管理層與供應商談妥把信用期延長到 75 天，應付帳款升至 HK$450,000、DPO = 75 天。新 CCC = 50 + 100 − 75 = 75 天，一舉縮短 45 天的資金墊付。
結論：延長 DPO 是縮短現金轉換週期的有效槓桿，但須在「現金流利益」與「供應商關係、折扣損失」之間拿捏分寸。
常見問題
DPO 越長越好嗎？
適度延長 DPO 對現金流有利 — 等於免息使用供應商的資金更久，減少自身營運資金需求。但並非越長越好：過度拖延可能損害供應商關係、失去提早付款折扣、被要求現款交易或調高報價，甚至影響供貨穩定。理想是在「善用商業信用」與「維護供應商關係、把握折扣」之間取得平衡。
為甚麼 DPO 在現金轉換週期裡是減項？
現金轉換週期 CCC = DSO + DIO − DPO。DSO、DIO 代表現金被「鎖住」的時間 (等收款、等賣貨)，是延長週期的正項;DPO 代表可以延後付現的時間，等於供應商替你墊資，會「縮短」你自己要墊資的天數，因此以減項出現。DPO 越長，CCC 越短，現金壓力越小。
DPO 和 DSO 該如何搭配看？
理想的營運資金狀態是「收款快、付款慢」，即 DSO 短而 DPO 長 — 這樣公司能較快收回貨款、較慢付出成本，中間的時間差減少了自有資金的佔用。若 DSO 長於 DPO，代表要先墊付成本、較晚才收到錢，營運資金壓力較大。兩者搭配 DIO 一起看，就是完整的現金轉換週期分析。
為甚麼分母要用銷貨成本而非採購總額？
應付帳款反映的是「採購成本」的欠款，用同以成本衡量的銷貨成本 (COGS) 作分母，口徑才一致，也方便與 DIO、DSO 相加減計算現金轉換週期。嚴格來說最理想的分母是「期內賒購總額」，但外部分析者通常拿不到，故實務多以 COGS 近似。若公司有大量非採購性應付款 (如費用應付) 混入應付帳款，會使 DPO 失真，判讀時要留意。
刻意拉長 DPO 有甚麼風險與代價？
把付款一味拖到最長，看似改善現金流，實則可能付出隱藏代價：一是失去提早付款折扣 — 例如『10 天內付款享 2% 折扣』，放棄它等於為多用 20 天資金付出很高的年化成本，往往比銀行融資還貴;二是損害供應商關係 — 長期拖欠會讓供應商調高報價、收緊信用、優先供貨給付款快的客戶，甚至要求現款交易;三是掩蓋財務困難的訊號 — DPO 異常拉長有時反映公司現金緊絀、無力按期付款，會引起供應商與債權人警惕。因此健康的做法是「用足信用期但不超期」，並權衡折扣價值 — 當提早付款折扣的年化收益高於資金成本時，寧可提早付款、縮短 DPO 也划算。DPO 管理的目標是最優化而非最大化。
相關工具
參考資料
內容審核：計算主義財經團隊。計算邏輯與公式參考香港金融管理局（HKMA）及投資者及理財教育委員會（IFEC）之個人理財計算指引，結果僅供參考，實際以相關機構公佈為準。