掙值管理 (EVM) 計算器
由計劃值、掙值與實際成本，算出成本與進度偏差及績效指數 (CV/SV/CPI/SPI)。
輸入資料
計算結果
重點速覽：掙值管理計算器 (EVM) 把專案的『計劃了多少 (PV)、實際做了多少 (EV)、實際花了多少 (AC)』三個數字結合起來,同時量化成本與進度表現。四個關鍵指標:成本偏差 CV = EV − AC (正=節省、負=超支);進度偏差 SV = EV − PV (正=超前、負=落後);成本績效指數 CPI = EV ÷ AC (>1=效率佳);進度績效指數 SPI = EV ÷ PV (>1=超前)。EVM 的巧妙之處,是用『掙值 EV』作共同基準,把進度與成本兩個維度統一比較,並可據此推估完工估算 (EAC),及早預警超支或延誤。它是某一時點的快照,趨勢比單點更有意義。
計算公式
成本偏差 CV = 掙值 EV − 實際成本 AC。
進度偏差 SV = 掙值 EV − 計劃值 PV。
成本績效指數 CPI = 掙值 EV ÷ 實際成本 AC。
進度績效指數 SPI = 掙值 EV ÷ 計劃值 PV。
$$CV = EV - AC \\quad SV = EV - PV$$$$CPI = \\dfrac{EV}{AC} \\quad SPI = \\dfrac{EV}{PV}$$使用說明
- 輸入到目前為止按計劃應完成的預算價值 (PV)。
- 輸入實際已完成工作的預算價值 (EV) 與實際花費 (AC)。
- 查看成本/進度偏差與 CPI、SPI 績效指數。
PV = HK$100,000 下,不同 EV/AC 組合對應的 CV/SV/CPI/SPI 與健康判讀
| EV (已完成價值) | AC (實際成本) | CV / SV | CPI / SPI | 判讀 |
|---|---|---|---|---|
| 90,000 | 95,000 | −5,000 / −10,000 | 0.95 / 0.90 | 輕微超支且落後 |
| 100,000 | 100,000 | 0 / 0 | 1.00 / 1.00 | 如期且符合預算 |
| 110,000 | 100,000 | +10,000 / +10,000 | 1.10 / 1.10 | 超前且節省 |
| 80,000 | 100,000 | −20,000 / −20,000 | 0.80 / 0.80 | 明顯超支且落後 |
CPI/SPI > 1 代表成本效率佳 / 進度超前,< 1 則代表超支 / 落後。指數是無單位的比率,方便跨專案、跨時點比較,比絕對金額的偏差更直觀。以 PV 固定 100,000 示範。
理財情境案例
案例一：一次算清專案是超支還是落後
某 IT 專案總預算 HK$100,000,進行到中段時檢視:按計劃到今天應完成的工作價值 PV = HK$100,000,實際已完成工作的預算價值 EV = HK$90,000,而完成這些工作實際花了 AC = HK$95,000。
成本偏差 CV = EV − AC = 90,000 − 95,000 = −HK$5,000 (負值,超支);進度偏差 SV = EV − PV = 90,000 − 100,000 = −HK$10,000 (負值,落後)。
再看指數:CPI = EV ÷ AC = 90,000 ÷ 95,000 ≈ 0.95 (每花 1 元只換到約 0.95 元價值,輕微超支);SPI = EV ÷ PV = 90,000 ÷ 100,000 = 0.90 (只完成計劃的九成,落後)。結論:專案同時輕微超支且進度落後,需檢討資源配置與範圍。
案例二：用 CPI 推估最終會超支多少
延伸:EVM 最有價值的用途之一,是在專案中途就『預測』最終結果。常見做法是假設『未來會延續目前的成本效率』,用完工估算 EAC = 總預算 ÷ CPI 來推估最終總成本。
以上例 CPI ≈ 0.95、總預算 100,000 計:EAC ≈ 100,000 ÷ 0.95 ≈ HK$105,263,即若不改善,最終可能超支約 5%。若 CPI 惡化到 0.80,EAC ≈ 125,000,超支達 25%,警示更強烈。
實務提醒:(1) EAC 假設『過去表現延續到未來』,但團隊可能學習改善、或後段工作性質不同,令假設失準;(2) 早期數據樣本小、波動大,趨勢比單點更可靠;(3) EVM 只反映成本與進度,不保證品質。可搭配本站『預期貨幣價值 (EMV) 計算器』量化風險、『燃盡圖計算器』看進度、『回本期計算器』評估投資回收。本工具僅供教學估算。
常見問題
PV、EV、AC 三者到底有什麼分別？
這三個是掙值管理的基石，理解它們的分別是用好 EVM 的關鍵。可以用一個比喻來記：假設你計劃 10 天內鋪 100 米路、預算每米 HK$1,000。計劃值 (PV) 是「按計劃到今天應該鋪好的路，值多少預算」— 如果今天是第 5 天，計劃應鋪 50 米，PV = HK$50,000。掙值 (EV) 是「今天實際鋪好的路，按預算價值多少」— 如果只鋪了 45 米，EV = 45 × 1,000 = HK$45,000 (注意是用預算單價，不是實際花費)。實際成本 (AC) 是「鋪這 45 米實際花了多少錢」— 可能因加班、材料漲價花了 HK$48,000。有了這三個數，就能同時回答兩個問題：進度上，做了的 (EV) 對比該做的 (PV)，看是否落後;成本上，做了的 (EV) 對比花了的 (AC)，看是否超支。EVM 的巧妙之處，就在於用「掙值 EV」這個共同基準，把進度與成本兩個維度統一起來比較。
CPI 和 SPI 是什麼意思？大於或小於 1 代表什麼？
CPI (成本績效指數) 與 SPI (進度績效指數) 是把偏差「比率化」的指標，方便快速判斷效率並跨專案比較。CPI = EV ÷ AC，衡量「每花一元換來多少預算價值的工作」。CPI > 1 代表成本效率良好 — 花得比做出來的價值少，即節省;CPI < 1 代表超支 — 花得比做出來的多;CPI = 1 剛好符合預算。SPI = EV ÷ PV，衡量「實際完成的工作，相對於計劃應完成的比例」。SPI > 1 代表進度超前 — 做得比計劃多;SPI < 1 代表落後;SPI = 1 剛好如期。以本計算器例子，CPI ≈ 0.95 (輕微超支，每花一元只換到約 0.95 元價值)、SPI = 0.90 (落後，只完成了計劃的九成)。相比絕對金額的偏差，指數的好處是「無單位、可比較」— 例如可以直接說「這個專案成本效率 0.9、進度效率 0.85」，一目了然，也方便與其他專案或不同時點對照。
EVM 能預測專案最終會超支或延誤嗎？
EVM 確實提供了預測的基礎，但要謹慎看待。完整的 EVM 方法會在 CPI、SPI 之上，進一步計算「完工估算 (EAC, estimate at completion)」等預測指標 — 常見做法是假設「未來會延續目前的效率」，例如用 EAC = 總預算 ÷ CPI 來推估最終總成本。若目前 CPI = 0.9，就意味著若不改善，最終可能超支約 11%。這類預測的價值在於「及早預警」：不必等到專案結束，中途就能對可能的超支/延誤發出訊號，讓管理層有時間介入。但它的局限也很明顯：一，它假設「過去表現會延續到未來」，但團隊可能會學習改善、或後段工作性質不同，令假設失準;二，它是某一時點的快照，早期數據樣本小、波動大，趨勢比單點更可靠;三，它只反映成本與進度，不保證品質與最終成果。因此，EVM 的預測宜作為「風險預警與決策參考」，而非板上釘釘的結局，還須結合專案實情與管理判斷。
完工估算 (EAC) 怎麼算?為甚麼有好幾種公式?
掙值管理最實用的延伸,是在專案中途就推估『最終總成本會是多少』,這個指標叫『完工估算 (EAC, Estimate at Completion)』。它把 CPI、SPI 反映的『至今表現』外推到專案結束,幫管理層及早判斷會不會超支、超多少,從而決定是否要追加預算、調整範圍或介入補救。之所以有好幾種 EAC 公式,是因為對『未來會怎樣』的假設不同,適用情境也不同。第一種、也是最常用的:假設『未來會延續目前的成本效率』,公式 EAC = BAC ÷ CPI (BAC 是完工預算,即專案總預算)。例如總預算 100,000、CPI = 0.95,則 EAC ≈ 105,263,預示會超支約 5%。這種適用於『目前的偏差反映系統性、會持續的問題』(如估算普遍偏低、單價上漲)。第二種:假設『目前的偏差只是一次性、未來會回到計劃效率』,公式 EAC = AC + (BAC − EV),即已花的實際成本,加上剩餘工作按原預算完成。這適用於偏差來自偶發事件 (如某次意外),預期不再重演。第三種、較保守:同時考慮成本與進度都不理想,公式 EAC = BAC ÷ (CPI × SPI),把進度落後也計入,得出更悲觀的估算,適用於既超支又落後的高風險專案。選哪一種,取決於你對『偏差成因與未來走向』的判斷 —— 沒有絕對正確的公式,關鍵是理解每個假設,並結合專案實情。實務上常會同時算幾種、看出一個區間,作為決策參考,而非當成板上釘釘的結局。本工具僅供教學估算。
EVM 有甚麼前提與局限?小專案也值得用嗎?
掙值管理是強大的工具,但它有明確的前提與局限,用之前值得先弄清楚,以免誤用或高估其精確度。先講前提:EVM 要能運作,必須有一個『可靠的計劃基準 (baseline)』—— 也就是把整個專案的工作分解 (WBS)、為每項工作編列預算與時程,形成一條『計劃值 PV 曲線』。沒有這個基準,PV、EV 就無從算起。同時,還要能『客觀衡量完成進度』—— EV 的準確性完全取決於『某項工作完成了百分之幾』的判斷,若進度靠拍腦袋估,EV 就會失真,連帶所有指標都不可靠 (所謂 garbage in, garbage out)。再講局限:(1) EVM 是『某一時點的快照』,早期數據少、波動大,趨勢比單點更有意義;(2) CPI/SPI 反映『至今的平均表現』,未必能預測未來,尤其後段工作性質不同時;(3) 一個常被詬病的盲點:SPI 在專案『臨近結束』時會失真 —— 因為不管進度多落後,最終 EV 都會趨近 PV,令 SPI 趨近 1,看似『追上了』,所以進度落後宜同時看關鍵路徑與剩餘工作,別只信 SPI;(4) EVM 只量度『成本與進度』,不反映品質與最終價值 —— 又快又省但做壞了,指標一樣好看。至於小專案值不值得用:要權衡。完整 EVM 需要嚴謹的基準與持續的數據收集,對很小的專案可能是『殺雞用牛刀』,行政成本超過效益。務實做法是:大型、長期、多方參與、超支風險高的專案,值得投入做完整 EVM;小專案則可用簡化版 (如只追蹤幾個關鍵里程碑的 CPI/SPI),或改用更輕量的工具 (如燃盡圖)。工具要配合專案規模,而非為做而做。本工具僅供教學估算。
相關工具
參考資料
內容審核：香港計算器財經團隊。計算邏輯與公式參考香港金融管理局（HKMA）及投資者及理財教育委員會（IFEC）之個人理財計算指引，結果僅供參考，實際以相關機構公佈為準。